梳理三大白电企业海尔、美的、格力近年来的转型路径可以清楚看到，他们不只是简单的“去家电化”，而是基于家电资源和平台，探索如何更好地与时代发展保持同步伐，不断探索新的驱动体系和商业模式。

　　家电业早已成为众所周知的竞争最激烈、利润最微薄的红海，尤其是在互联网企业的持续冲击之下，以海尔、美的、格力为首的白电巨头开始转型之路。白电巨头在转型路上的相同之处是去家电化变革，不同的是走出了不一样的路径。

　　早在几年之前，海尔就提出由家电制造企业向互联网平台型企业转型的战略；2017年年初，美的集团宣布公司正式完成从传统家电企业向科技巨头的转型；格力在强势掌门人董明珠的带领下也从单纯的造空调向造冰箱、小家电甚至造手机、造机器人等领域转型。家电巨头为何纷纷在今年加快转型步伐？其转型之路又能否解决根本生存问题呢？

　　近年来不少年轻人都相信"星座学"。对于很多中国企业来说，则是基因决定前景。比如冰箱起家的海尔，虽然外界感受最深的是组织变革和管理创新，但真诚到永远则是其企业和品牌的DNA；空调起家的格力，虽然近年来其一直强调掌握核心技术，但质量和品质才是这家企业最大的发展基因；电风扇起家的美的，虽然外界一直认为其是营销驱动，但效率和成本才是这家企业最大的基因。

　　海尔做平台：不求所有，但求所用

　　海尔算是中国传统制造企业中转型最早的代表，选择的道路是互联网平台化，其本质是从做产品变为做平台。近日，海尔宣称要从"传统制造家电产品的企业"转型为"面向全社会孵化创客的平台"，致力于成为互联网企业。其实，全员创业只是手段，根本上还是从靠卖硬件产品变为向提供服务收费，从企业给员工付薪变成用户为服务付薪，而这些转变都是在海尔搭建的平台上完成。

　　在转型过程中，从前几年海尔提出的"世界就是我的研发部"、平台化和互联网化转型之际，就已经点出海尔的转型方向就是提供平台，整合一切可用的资源，而不是靠资本并购完全拥有这些资源，从而为用户提供最佳的智慧家居解决方案。例如，海尔推出U+智能平台的战略架构，包括美食、洗护在内的七大生态圈，实现从硬件销售向"网器应用服务平台"模式转型，仅美食生态圈就整合苏宁易购、豆果美食、爱奇艺、蜻蜓FM等跨界资源。

　　随着互联网向物联网的快速迭代，隐藏海尔平台化转型背后的商业路径也日渐清晰，那就是首先基于家电等硬件产品，作为智慧家庭生活中的一个个入口；同时基于家电硬件平台上的内容输出、服务提供和体验获取，则成为企业持续吸引用户、黏住用户的纽带，最终带来的则是改变过去的"一锤子买卖"为"持续性交易"，真正完成从卖硬件向卖服务的转型落地。

　　美的转科技：全球收购、为我所有

　　今年3月，美的首次表示不再满足于外界所认知的家电公司，而是成为"一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人以及工业自动化系统的科技集团"。虽然只是短短一句话，却暗含美的其实是典型的制造硬件派，无论是家电产业还是进军机器人产业，制造的主业和本位没有变化。

　　当下美的集团转型的本质是智能制造，借助智能工具，赋予中国制造新的能力和要素。这就意味着美的接下来无论是卖智能家电，还是智能机器人，最终都是要靠卖硬件盈利为主，而技术创新和智能转型只是其提升硬件议价能力和盈利能力的手段和工具。

　　想要实现通过提升制造效率要效益，美的也需要整合资源。但与海尔的"实用"主义不同的是，美的还在乎是否拥有。最引起瞩目的是，美的在2016年上半年的三连购：购买日本东芝家电、德国机器人企业库卡和意大利商用空调企业Clivet；今年2月，又控股以色列机器人上游企业高创。其实过去20多年以来，美的都是一家通过资本并购快速崛起和壮大的企业。

　　格力做智造：自成一派、小步快跑

　　在所有家电掌门人中，董明珠是最强势且最高调的一个。不论是曾经发出的"坚决走专业化路线"豪言多么响亮，在面对空调市场遭遇天花板时，格力还是不得不加快多元化转型之路。但是在转型路径上，经历造车失意后，格力还是回归制造产业的做深、做广、做透。

　　当前除了空调等面向消费市场的家电业务之外，格力正在快速加大在工业制品、模具、自动化设备、机器人等产业的投资布局，积极面向商用市场展开新的业务拓展。最引人注意的是，历时7个月对珠海银隆的收购，虽然前期的很多收购计划都泡汤，但今年3月格力电器还是与珠海银隆签订200亿元的《合作协议》，双方利用各自产业优势，在智能装备、模具、铸造、汽车空调、电机电控、新能源汽车、储能等领域进行合作。

　　从收购银隆不成到与银隆深度合作，背后进一步曝光格力电器的转型路径，即不管董明珠怎么说，关键还要看格力怎么干。其核心还在于要立足制造、借助智能、布局硬件产品、软件服务等系统解决方案能力。或许，造车只是格力转型过程中的一枚"烟雾弹"。

　　格力电器宣称要"从单纯的家电制造向新能源行业及装备制造企业拓宽"。其实，格力与美的转型路径非常相似，就是继续强化制造体系和制造能力纵向延伸和横向扩张。只不过，在实施路径和实施手段上，格力强化的是自主单干，而美的强调的是整合全球资源一起干。

　　整体来看，作为白电行业的三家代表性企业，表面上看都是努力去家电化、拓宽家电产业的边界和空间，而且转型的路径百花齐放，各有特点。实质上则是基于家电制造和创新能力，进一步夯实制造能力和制造优势，并依靠制造输出的服务能力和服务体系，实现盈利方式的多样化。

　　海尔与美的差异主要是，海尔关注的是搭建资源平台的聚合力，所以在产业链上的全产业收购很少，主要关键最核心的消费品牌；而美的强调的是不仅能用，还要拥有，因此是按照产业链上下游的环节进行布局，收购品牌、技术和上游企业等。而格力虽然与美的转型路径相似，但是格力更喜欢单打独斗。出现这种的差异主要与其掌门人的性格和处事方式有着密切的关系。

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